刘：就算你不做难做的事，你孝顺的代价在哪里？——好朋友网

很多时候，大家都在讲侃侃，以客户为中心。但问题是，在做企业决策的时候，我开始忘记了最基本的一点。以前不管是拓展品类还是建物流，逻辑其实都很简单。这两者都是用户所需要的。

当我早年在JD.COM购物中心做客服时，我只是躺在办公室的地板上，让闹钟每两个小时响一次。闹钟每响一次，就会在木地板上震动，发出声音，我就起来回复客户的信息。

以前大家都觉得有几个电话商，大家在一个细分领域都很强。在JD.COM买电子产品时，他们会去淘宝天猫买衣服。但是用户会怎么想？用户要去四五个平台，注册四五个账号，记住买哪个平台，肯定不是用户喜欢的。用户最喜欢的一定是一站式购物。这在供给方面变得非常沉重。但是如果你不去做所谓的重的事情，也就是难的事情，那么你的贡献的价值在哪里？这是我们一直在思考的。这里面的坑还是你的执行能力。战略不会错，路径也不会错。问题是你走路的时候眼睛开始看向别处，你绊倒了，你进了沟里，那就惨了。

JD的核心。COM的经营策略是成本、效率和体验。客户体验分为三个要素：产品、价格、服务。低价是一，质量和服务是两个零。没有低价的优势，其他一切所谓的竞争优势都将为零。而所有与之无关的工作都是无效的！

然而，JD.COM让一些消费者感觉越来越贵。JD.COM应该服务于多层次的消费者，既要考虑富人，也要考虑普通人。中国还有一部分家庭没有吃过优质的猕猴桃。如果这些家庭能花几块钱买一斤猕猴桃，也是很有意义的。你不能因为你现在生活好了，就忽视很多草根消费者的诉求。他们在消费上还是追求极致的性价比。作为零售商，我们要做的不是代替用户去判断产品好不好，而是千方百计通过供应链的效率提升来降低价格，改善服务。

如果JD.COM高管对核心战略把握不够，就很难带领团队长久走下去。零售要每年举办几次零售文化和经营理念的培训，永远不要忘记，低价是我们过去成功最重要的武器，也是未来唯一的基本武器。

唯一能从京东复制的。COM的成功经验就是真正以用户体验为中心。我们去国外和亚马逊竞争，最后比拼谁能做更好的用户体验。

现在回过头来看，就电子商务而言，我们在2008年所设想的一切和今天并没有什么不同。那时候我们的路径很清晰，商业模式很清晰。怎么赚钱，怎么盈利，怎么获客。

如果3C尽了最大努力，它肯定不是消费者所需要的，那么我认为我们公司毫无价值。这一点我当年对我们团队讲得很清楚。如果JD.COM公司只做IT和3C电商，天猫网店转狭义小电商，迟早会死。温水煮青蛙，一天天瘦下去，最后被边缘化，出局。

想做全品类电商，需要非常强大的闭环物流支持，需要在国内建设非常大的物流仓库，需要消耗大量的资金。这是前所未有的。你有足够的勇气去实践这个未来吗？

我是一个保守的人。如果一个企业是烧钱的，我一般不会做第二、第三、第四、第五个烧钱的。这是我的保守主义。我的烧法和补贴不一样。烧了补贴就没了，钱也没了。如果明天不补贴，谁也不知道用户会不会回来。后天再来一个人更烧，说不定三天就超过你了。但我们没有。我的烧钱方法是把现金变成资产，钱还在，但不是现金。烧钱的本质可以说是变了。如果JD.COM需要十年时间来建立物流，那么其他任何公司都需要十年时间。这几乎是不可逾越的。

在很多公司，老板决定一切，我决定一切，但我决定的是人，而不是文化。这是公司的战略。这东西永远不会变。相反，真正的具体业务，我很少做决定。很多人觉得老刘很强势，找我手下的高管没有任何意义。如果你想找到我，你会得到它。我跟他说，一点意义都没有，找我也是浪费时间。

JD。COM的核心能力，如果用一两个字来形容，就是文化和执行能力。执行力也是一种文化。

很多公司的文化没有渗透到每一个员工，这是很可怕的。JD.COM的文化可以渗透到每一个快递员、包装员和检查员身上。我们大部分快递员的工作几乎没有主管的监督。他们出去后，没人能看到他们是怎么对待顾客的。要想让他们服务好，必须是文化真正的输入到他们的头脑中，才能真诚的服务我们的用户。

腾讯为什么决定把电商交给我们？之前跟腾讯谈了两年，每次他们都说再等等吧。但是我从美国留学回来之后就立刻下定了决心。(2013年)去美国留学七八个月，不接电话，不开早会。只是每周都会收到一些邮件，完全是为了兄弟们打腾讯电商。我跟高管们说，如果我做了十年管理还放不下，这就是我严重的失败。结果几个月后，和我们的差距不仅没有缩小，反而变大了，仗打不起来了，算了，交吧。

很多创业者稍微大一点就开始害怕，看到的都是风险。天猫网店怕这个怕那个，然后企业开始逐渐改变。有些人可能会越来越凶，我们应该属于后者。比如现在我们在国内还没有成为行业绝对第一的位置，还要去东南亚，欧美。世界还有这么大的地盘，你可以干一辈子。

如果我创业，我一定会从三个方面加强自己。首先是越来越努力。从全世界来看，包括亚马逊、谷歌、脸书，所有优秀的企业家，包括很多富二代、富三代，一生都在努力，但都在坚持。如果你是创业者，总有一天要努力的。我也要求我的公司和团队，每一步，每一步发展都要脚踏实地，绝对不能浮夸。

第二是自学能力。刚开始融资的时候，我不知道什么是融资。当投资人问我公司值多少钱的时候，我以为是天猫网店转让时公司的净资产。我让财务算了好几天，减去负债，剩下的净资产都报了。我不知道什么是溢价。所以继续学习。

第三是用户体验。我会每天去JD.COM下单，买各种产品，公司的所有产品，我一定会第一时间深入体验。我们公司有一个产品体验的小团体，我每天都会在里面发言讨论。

在我们创业公司管理人是最难也是最重要的事情。如果一个公司失败了，绝对不是因为钱，而是因为团队。公司的成败永远是团队的问题。我们从来不会因为竞争激烈，政策因素，市场因素，就想去找一个人。表现不好是团队问题。

以下四个表格反映了JD.COM选人、用人和留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有行业都不一样。这些只是JD.COM在过去十年中使用的几种形式。比如纯科技公司，可以适当转型。

第一种形式叫做能力价值体系，这是JD.COM选人用人非常重要的一种形式。每年我们公司所有的高级经理和副总监都要做一个360度的评估。包括他的能力，一年内连续四个季度的绩效得分，通过360度面试，对他的同事，上级和所有下属的面试，以及无记名投票。

在JD.COM公司，用人的价值是第一位的，能力是第二位的。如果一个人的价值观不匹配，我们从来不用。能力放在第二位。

第一类是能力一般，价值观得分很低，在我们内部被称为废铁。招聘时一般不需要这样的员工。

第二类是能力一般，价值匹配高，我们称之为铁。至少会被给予一次机会，或者培训机会，或者换工作的机会。如果给了机会后还是不行，公司会要求他离职。

第三类，大部分员工，80%的员工能力和价值观都在90分左右，我们称之为钢铁。这是公司的核心员工。

第四类员工非常强势，与公司价值观高度匹配，能力非常好，称为黄金。稳定结构占20%，可能是技术人员，不一定是管理人员。

有人会疑惑，为什么黄金是20%，钢铁是80%？因为黄金太多是不稳定的结构，会影响公司的发展。如果公司的财务状况、团队状况、部门状况，往往是公司的含金量比例低造成的。如果高管离职，说明公司的含金量太大。80%钢20%金是比较稳定的团队结构。

最后一种员工，能力非常强，价值观不匹配，我们称之为rust。首先要去除的是铁锈。我宁愿职位是空的，我也不做。为什么？因为有一天如果他破坏公司，影响和杀伤力会很大。不管工作一年，两年，还是更久，发现后都要马上粉碎。

所以我们的第二种形式叫做ABC原理。什么是ABC？按C级向b级汇报，b级向a级汇报，两级人事权，C级的加薪、辞退、奖金、股权等。都是由A和b决定的，比如我只能管理公司副总，招聘总监不需要面试。不知道升职加薪授权包括辞退。但是我们公司有CEO，我知道。

按照ABC，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样可以避免一个人说了算，同时HR也会跟着他走。HR没有提名权。他不能跳过A或B，决定给C升职加薪，但可以检讨。对C的提名既是A又是B，A不能跳过B给C加薪升职。HR就是监督你的决定是否符合公司的价值观和人事政策。这就避免了公司单一员工决定生死的权力。

第三种形式是公司的8120原则，是我们管理人的一种形式。我们认为一个管理者的最佳管理人数是8到12人，这样可以让他有足够的时间思考战略，同时也不会很闲。

如果一个副总裁管理九个董事，那么公司只有一个副总裁。如果一个副总裁管理15个董事，公司可以考虑在超过12个董事之后再设立第二个副总裁。

20是什么意思？对于公司最底层的经理，我们要求负责的经理不少于20人。为什么？基层员工的业务比较简单。我们要求不少于20人，有时甚至管理50到80人。这样可以避免人浮于事，官多人少。

每个加入集团公司的人，最多允许带一个原单位的人。人多了怎么办？也欢迎。去其他部门。你的部门最多只允许一个人。公司原则上不欢迎任何经理从原单位带人。公司鼓励你一个人来。

第二件做不到的事是，所有的经理会给你一年的时间去找一个可以代替你公司审批的人。如果找不到人，下一年就不给你新业务，也不给你加薪。如果两年内还是找不到，那么公司要求你离职，必须离职。

第一个原则是避免公司内的帮派情绪，第二个原则是保证公司必须有人员后备，这样业务才不会因为一个高管的离职而陷入瘫痪。

JD.COM公司没有人是绝对安全的，我也是，如果公司业绩很差，我在股票上有话语权，但我不一定要当这个公司的CEO。大家要考虑公司。(本文结束)